Положение о бюджете (бюджетировании)

Положение о бюджете представляет собой основной регламент, который определяет каким образом должен быть реализован процесс бюджетного управления в компании. При этом в Положении о бюджетировании должно уделяется внимание таким важным аспектам как целям бюджетирования, участникам процесса бюджетирования, форматам бюджетов, закреплению ответственности за подготовку бюджетов, срокам подготовки бюджетов, ответственностью за исполнение Положения о бюджете и т.д. 

Следует отметить, что при разработке Положения о бюджетировании не нужно стремиться сделать его как можно больше или наоборот минимизировать. Данный документ должен быть написан с такой степенью детализации, чтобы все участники процесса бюджетирования четко понимали, что они должны делать на всех этапах бюджетного управления компанией (см. Книгу 1 «Бюджетирование как инструмент управления»).

Таким образом, на каждом предприятии должно быть разработано, согласовано и утверждено Положение о бюджете. 

Вот примерный состав Положения о бюджете (минимальный набор):
1. Общие Положения
2. Цели бюджетирования
3. Участники процесса бюджетирования
4. Объекты бюджетирования
5. Классификатор бюджетов
6. Форматы бюджетов 
7. Организационный регламент бюджетирования
функции бюджетирования;распределение функций бюджетирования по подразделениям компании;процедура согласования, утверждения и контроля исполнения бюджетов.
8. Временной регламент бюджетирования
периоды бюджетирования;сроки подготовки бюджетов (к какому сроку должен быть подготовлен тот или иной бюджет/отчет).
9. Ответственность за исполнение Положения о бюджете
10. Глоссарий (словарик основных терминов системы бюджетного управления)

Общие положения

Основное предназначение данного раздела заключается в том, чтобы в Положении о бюджетировании были определены все моменты, связанные с утверждением данного документа, с порядком пересмотра и внесения изменений в этот документ и т.д. То есть данный пункт не является чисто формальной шапкой.

В одной компании при выполнении проекта по постановке бюджетирования данный пункт разбирался около часа. Дело в том, что разработчики Положения о бюджете знали печальные судьбы многих других документов, которые разрабатывались и утверждались раньше на этих предприятия. Поэтому они не хотели еще раз сработать на полку и пытались учти все предыдущие ошибки, связанные с процедурой введения в действия Положения о бюджетировании и последующего его исправления.

Когда Положение о бюджетировании утверждено и введено в эксплуатацию, то вся поддержка данного Положения ложится на финансовую дирекции. Естественно, это не значит, что финансовая дирекция может постоянно что-то втихаря добавлять или убирать из Положения о бюджете.

Как раз в общих положения Положения о бюджете и должно быть прописано каким образом вносятся изменения. В любом случае обновленное Положение о бюджетировании проходит стадию согласования с заместителями генерального директора по всем функциональным направлениям и утверждается генеральным директором.

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

Пример Положения о бюджетировании можно найти на CD-решении по бюджетированию

Что касается разработки

Положения о бюджете с нуля, то есть первой версии, то наиболее эффективное решение данной задачи заключается в формировании временной рабочей группы (ВРГ) по постановке бюджетирования, которая должна состоять из представителей всех основных подразделений компании.

Укрупнено описание механизма внедрения бюджетирования, в том числе разработки Положения о бюджетировании, представлено в Книге 1 «Бюджетирование, как инструмент управление». 

Подробное описание методики постановки бюджетного управления в компаниях и группах можно найти в Книге 8 «Технология постановки бюджетирования в компании».

Цели системы бюджетирования

В этом разделе Положения о бюджете должны быть перечислены конкретные цели системы бюджетирования. Здесь важно не перепутать цели компании и цели системы бюджетного управления. Это разные вещи. Бюджетирование должно быть нацелено в том числе и на то, чтобы помочь компании достигнуть свои цели, которыми могут являться, например, прибыль, стоимость компании, доля рынка и т.д. 

Итак, нужно четко понимать, что цели бюджетирования это не есть цели компании. Кроме того цели компании каждый год могут меняться, цели же системы бюджетирования при этом могут оставаться неизменными. Конечно же, бюджетирования используется для того, чтобы достигать цели компании, но, тем не менее, это разные вещи. К тому же некоторые компании добиваются своих целей и при отсутствии системы бюджетирования.

Цели системы бюджетирования, по сути, определяют основные требования, которым должна удовлетворять система бюджетирования. В принципе есть более менее стандартный набор целей бюджетирования. Тем не менее, компания может определить для себя свой набор целей и конкретизировать стандартный набор с необходимой степенью детализации. Нужно четко понимать, что все последующие разделы Положения о бюджете должны вытекать из целей системы бюджетирования.

Это как с миссией компании, которая определяет все разделы стратегии. Только в отличие от миссии, цели должны быть более четко прописаны. Цели системы бюджетирования подробно разбирались в Книге 1 «Бюджетирование, как инструмент управления». Компания при разработке целей своей системы бюджетирования может взять данный набор за основу и при необходимости доработать соответствующим образом.

Обязательно нужно отметить, что, к сожалению, довольно-таки часто этот раздел Положения о бюджетировании проскакивают и считают его вообще не важным. Например, когда выполнялся проект по постановке бюджетирования на одном предприятии, то финансовый директор, курирующий этот проект, по началу после внимательного изучения плана проекта настаивал на том, что этот пункт нужно вообще исключить из плана. 

Он говорил, что все это и так понятно и уже давно написано во всех книжках по бюджетированию. Но потом при выполнении проекта по постановке бюджетирования на это ушло две недели, т.к. у всех было разное видение и понимание того, что такое бюджетирование, зачем практически нужнее данный инструмент управления и как конкретно он будет использоваться для управления данной компанией.

Участники процесса бюджетирования

Также важным вопросом, который обязательно должен найти отражение в Положении о бюджете являются участники процесса бюджетирования, то есть должностные лица компании, которые будут выполнять ту или иную функцию бюджетирования. В процессе бюджетирования должны приниматься участи все подразделения, но часто когда говорят, что все по факту получается что никто. 

Поэтому в Положении о бюджетировании должен быть представлен четкий список должностных позиций компании, которые будут непосредственно задействованы в системе бюджетного управления. Кроме того, по каждому участнику процесса бюджетирования должен быть определен четкий список функций бюджетирования, за выполнения которых он должен отвечать. При этом в Положении о бюджете есть соответствующий раздел, в котором определяется ответственность участников процесса бюджетирования за выполнение своих функций и Положения о бюджете в целом. 

Объекты бюджетирования

Регулярный процессе планирования, учета, контроля и анализа может осуществляться не только по предприятию в целом, но и в разрезе выделенных объектов бюджетирования (бизнес-процессы, проекты, ЦФО). Более того, на практике не возможно организовать эффективный процесс бюджетирования, не опускаясь до объектов нижнего уровня. 

Чтобы понять почему получается то или иное финансово-экономическое состояние компании необходимо понять, что происходит на уровне бизнес-процессов, проектов и ЦФО. При анализе данных объектов на самом деле часто приходится опускаться до объектов еще более нижнего уровня, но, как правило, они уже не регламентируются в рамках процесса бюджетирования.

Например, если речь идет о продуктах или клиентах компании, о производственных единицах и т.д. Если мы опускаемся до данных объектов, то мы уже уходим в область управленческого учета. Понятно, что на практике бывает очень сложно прочертить границы, да к тому же не важно что и как назвать, главное чтобы построенная система действительно позволяла эффективно управлять компанией, а вопрос о тому что куда входит уже является более второстепенным и в некоторой степени более научным чем практичным. 

Бюджеты

Набор бюджетов, как правило, определяется целями системы бюджетирования и выделенными объектами бюджетирования (см. Книгу 1 «Бюджетирование, как инструмент управления»). Количество бюджетов также зависит и от организационно-функциональной структуры компании. Самое главное чтобы используемые в компании бюджеты действительно отражали все необходимые аспекты финансово-экономического состояния компании и в удобной форме доносили данную информацию и для менеджеров и для сотрудников финансовой дирекции, одной из основных задач бюджетирования которой является контроль финансово-экономических показателей компании на всех уровнях.

Довольно-таки часто бывает так, что в компании определяют набор бюджетных документов, но когда начинают разрабатывать методику заполнения статей бюджетов (см. Книгу 3 «Финансовая модель бюджетирования»), то помимо бюджетов появляется много различных промежуточных расчетов, которые не считаются бюджетами, но они она самом деле существенным образом определяют те значения показателей, которые будут отражены в бюджетах.

Поэтому по крайней мере на начальном этапе внедрения бюджетирования рекомендуется регламентировать и эти промежуточные расчеты. В любом случае при разработке классификатора бюджетов нужно помнить одно простое правило. Любой бюджет должен использоваться для вполне конкретных целей. При разработке бюджетов не нужно стараться сделать их как можно больше или наоборот как можно меньше. Главное чтобы каждый бюджет имел вполне практическое направление использования.

Форматы бюджетов

После того как определен набор бюджетных документов, необходимо сформировать форматы бюджетов, то есть определить набор статей бюджетов. Грубо говоря, нужно определиться с табличками, которые должны будут составляться по плану и по факту. Необходимо понять что будет записано в строчка и в колонках данных табличек. Строчки определяются финансово-экономическими показателями объектов бюджетирования, информация о которых содержится в данных табличках, а колонки определяются принятым временным регламентом бюджетирования, который задает периоды, на которые составляются бюджеты.

Разработка форматов бюджетов на практике может занять много времени. К тому же, как правило, никому не удается сразу разработать форматы бюджетов, которые бы потом не изменялись. Изменения бюджетов часто приводят к изменениям финансовой модели бюджетирования, что в свою очередь может привести и к изменению Положения о бюджетировании. Поэтому на практике некоторые компании, прежде чем утверждать Положение о бюджете и финансовую модель, сначала обкатывают их в течение определенного периода. Такую опытную эксплуатацию можно проводить в рамках проекта по постановке бюджетирования (см. Книгу 8 «Технология постановки бюджетирования в компании»).

Кроме того, форматы бюджетов могут меняться не только в ходе поиска наиболее удачных вариантов, но и при изменении определенных параметров компании. Ведь сама компания может измениться. Например, может измениться организационно-функциональная структура компании, стратегия компании, направления деятельности и т.д. Все это может приводить и к изменению форматов бюджетов. В любом случае должна быть вполне конкретная процедура изменения форматов бюджетов. Это относится и к остальным разделам Положения о бюджете.

Организационно-временной регламент бюджетирования

Для того, чтобы понять кто, что и когда должен делать в процессе бюджетирования необходимо увязать участников процесса бюджетирования, функции бюджетирования и бюджеты компании. Таким образом, организационно-временной регламент определяет ответственных за исполнение функций бюджетирования, сроки подготовки бюджетов и периоды бюджетирования.

Поэтому, как правило, раздел Положения о бюджетировании, в котором прописывается организационно-временной регламент бюджетирования, состоит из следующих блоков:функции бюджетирования;закрепление функций бюджетирования за участниками процесса бюджетирования;периоды бюджетирования;сроки подготовки бюджетов.

Функции бюджетирования

Каковые же должны быть функции системы бюджетирования и кто их должен выполнять? Это один из ключевых вопросов, который должен быть подробно расписан в Положении о бюджете. При описании функций бюджетирования нужно опускаться как минимум до такого уровня детализации, чтобы за выполнение функции однозначно отвечал один участник процесса бюджетирования.

При описании функций, можно использовать различные подходы к их структуризации. В качестве основания структуризации функций бюджетирования можно выбрать классификатор бюджетов, используемых в компании. Как показала практика, функции бюджетирования лучше привязывать к бюджетам, то есть чтобы можно было четко понимать кто и как участвует в составлении всех бюджетов, сборе фактической информации по бюджетам, проведении анализа и контроля исполнении бюджетов, то есть по всему управленческому циклу бюджетирования (см. Книгу 1 «Бюджетирование, как инструмент управления»).

Поскольку вопрос регламентации функций бюджетирования является очень важным с точки зрения практической реализации, то этот вопрос подробно рассматривается в серии книг «100% практического бюджетирования». Например, функции бюджетирования, которые должны выполнять финансовая дирекция также будут более подробно представлены в Книге 5 «Роль финансовой дирекции в бюджетировании». Функции бюджетирования, которые необходимо выполнять генеральному директору компании, также подробно рассмотрены в книге 6 «Роль генерального директора в бюджетировании». Функции бюджетирования подразделений подробно представлены в Книге 2 «Регламент системы бюджетирования», а также в Книге 4 «Финансовая структура компании».